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陈玉东跨国公司本土化从零件破局开始

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来源: 作者: 2019-10-09 18:15:16

陈玉东:跨国公司本土化从零件破局开始

中国汽车产业论坛暨2013第一财经精英座驾评选颁奖盛典于2013年11月21日下午2:00在广州香格里拉大酒店隆重举行。本次论坛以撞击与反哺:汽车企业国际化与本土化路径探寻为主题,邀请了学术界、产业界、媒体等行业资深人士齐聚一堂,从微观到宏观多个层面共同铺设中国汽车业的创新发展之路,一同呈现汽车行业的年度思想盛宴。中国汽车产业系列论坛自2012年成功作为广州国际汽车展的官方指定论坛,继续秉持前瞻、高端、主流的宗旨,全面深悉中国车市,帮助中国汽车寻找未来的突破发展之路。

以下是博世投资中国有限公司的总裁陈玉东先生主旨演讲:跨国汽车公司本土化要从零件破局开始。

陈玉东:谢谢主办方给我这个机会,我刚才聆听了前面几位的演讲,印象非常深刻。尤其是郭谦董事长的分析,从单一技术到整合到平台开发到品牌树立。博世作为单一技术或零部件的供应商也积极支持在中国的所有企业,外资的、内资的、合资的,深耕这块土地。博世的口号是服务本土跟着本土,服务于中国这个非常重要的市场是我们一贯的策略方针。

我今天用一点点时间分享一下博世和我本人的一些体验,在中国的本土化之路。

首先做两页纸的广告,博世是一位老人的名字,这位老先生在127年前成立了罗伯特。博世公司,和奔驰是同一年成立的。在过去一百多年的进程当中我们形成了博世本身的一种文化,一共有七点,最后一点是文化多样,和谐共进,这个在提出和谐社会之前我们已经提出了和谐共进这个词。下面这句话可以看出来我们把信誉看的非常高,把产品、品牌和人的信誉高于我们所要赚的金钱。

博世从2012年的数据来看,我们在全球有30多万员工,销售500多亿欧元,500强排名在100多位,零部件排名我们是第一位。汽车零部件实际上只占博世全球销售额的60%,工业技术、能源技术及消费品领域都有我们自己的产品和表现,比如说很多大型会议的会议系统也都用到我们的同声传译的系统,专业的音响也有很多我们的产品。目前,为了国产化、本土化,我们在亚洲实现了20%的销售,我们在亚洲也有25%的人员。

博世全球化的步骤从创立初期就开始了。1886年创立之后,1909年到了上海,目前在全球很多国家都有我们的布点,总之这完全符合我们客户本土化的一个宗旨。

博世1909年进入中国以来,在过去一百多年当中也发展比较迅速,尤其是过去35年改革开放以后,博世在中国快速发展,过去三十多年我们在国内成立了相当多的合资和独资企业,这显示我们目前在中国的状况。可以看出来我们目前在中国有50家生产基地,17个研发中心,在2012年实现了将近420亿人民币的销售,每年平均投资30亿到40亿的新增投入规模,目前有3.4万员工在中国,研发人数占总人员的10%。

要服务好本土化这个市场要深耕这个市场,我们认为在要成功必须要有本土化的研发、本土化的产品、本土化的供应商体系、本土化的人才战略、本土化决策权,这就是我们服务本土、根植本土的一个理念。

目前我们在中国的研发占全球研发数量的比例已经超过10%。我们还有两个强大的试车场,我们服务于所有中国的主机厂。我们汽车技术一共有22个生产厂。(播放短片)这个短片是介绍博世在中国主要的试车厂,广州是很难下雪的,让大家感受一下下雪的气氛,这个车在一个湖面上,湖面是冻了一层冰,主要是测试汽车的安全。

为什么放这段视频给大家看?主要是强调我们在国内研发能力的建立是需要很多时间和投入的,我们在呼伦贝尔大草原上建立了冬季试车场,这个试车场是专注于汽车安全产品,是测试和验证的试车厂。

刚才讲研发能力在中国是非常重要的,我们有超过10%的全球研发力量在中国,我们在中国研发一些产品两个方面比较强,一个是动力总成方面有比较强的研发、应用开发以及服务客户的团队;另外一个是在安全产品就是制动执行器方面有一个非常强大的团队服务于国内的厂商。我们的产品都是和环保以及安全相关的,我们也有非常强大的供应商体系,目前我们在中国有超过1500家的供应商为我们提供产品,我们每年在中国的采购额超过200亿人民币。

我们的目标是追求尽量国产化,国产化的目标不光是使用全球一些品牌在中国的品牌,还要使用当地的供应商。

博世在中国人才化的本土化战略,我们在中国提供了三万多岗位,在中国外国专家的比例是1%,有三百人左右外国专家团队。我们这个比例在逐渐增加,但是不会追求百分之百,因为我们是定位在中国市场的本土化企业。我们对初级管理人员和高级管理人员的要求也不一样,我们要求平衡的管理结构,2015年80%以上都是中国管理人员来管理这个团队。

最后一个最主要的本土化是本土决策。以前的模式是欧洲作为总部指导各个区域工作,这样一个模式对于决策的速度、决策的质量、决策的适合市场性都不是很好,目前我们实行了比较平衡的决策,这个决策相当多的在本土进行决策,同时本土人才的决策能力也在逐步提高,我们现在大事业部的总裁都是中国培养起来的第一代、第二代大学生,97级、98级的毕业生。我们现在的人才机制也是比较合理了。

同时我们希望自己能够成为中国最好的公司之一,我们在历年的杰出雇主评选当中都是比较靠前的,我们提供有成长空间、有竞争里的薪水和有挑战性工作的职位给中国的员工和中国的工程师,我们希望成为中国一家比较好的公司。

在2008年汶川地震之后我们作为本土公司践行的实践就在扶贫救灾方面,过去几年每年有2500万预算投入各种各样慈善项目,把我们在中国产生的盈利回馈给社会,回馈给员工,回馈给我们的西部贫困地区。

我们坚持不怠,我们博世的股权90%都是慈善基金,为博世打工就是为慈善打工这个理念深深植入我们员工当中,这是本土化的一个结果。

总之,在中国这样一个市场上存在着机遇和挑战,我们也意识到我们必须要持续不断地改进,通过全价值链的本土化实现根植本土、服务本土这样一个理念。博世将会不断地服务我们在中国的企业。同时在自主品牌走向全球当中我们也给他们提供他们在国外本土化的一些经验和技术支持,以满足我们自主品牌走向全球的愿望和期待。所以博世作为一个全球化的公司根植本土、服务本土的理念能够受到主机客户和终端客户的支持与理解。

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